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解析CIO：操作的艺术

解析CIO：操作的艺术 2011年12月04日 来源： 在过去五年时间里，我曾经参与了三种新技术的发布，这些技术从根本上改变了使用它们的公司的IT架构，这三项技术包括：客户端/服务器架构、基于Web的电子商务以及无线移动设备。在这个过程中，我培养了用来调查形势和环境的、强有力的分析技能，这些形势和环境往往要求公司引进新技术。我已经培养起对相同事物的一种直觉，它补充了我大脑的分析半区的能力。领导一家公司经历由信息技术驱动的转型，这项工程要求你更多理解技术能够做到什么。棘手的部分在于你要要知道什么时候是引进新技术的恰当时机，以及在组织的哪些部门应用新技术以彰显其价值。我的大脑的分析半区擅长判断什么时候应该做什么事。然后基于这种分析，我会产生一种对在什么地方做这件事情的感觉。打电话给专家咨询在何时何地引进新技术，这是你做为公司领导人巩固位置的方法之一。我使用两个指标来决定什么时机是恰当的。而且通过使用被我称做“操作的艺术”（"operationalart."）的东西来决定在什么地方引进新技术。行动的恰当时机引进新技术恰当时机的第一个指标是，此时你看到有明显迹象表明该技术能带来显著的收益。如果它能降低你正在追求的运营成本的目标——举个例子，你正在寻求实现更多的节约。因为实施新技术总是伴随着风险，同时还要投入时间和金钱用于安装、学习和使用新技术，而不管你得到的收益是否大于潜在风险和平衡实施成本。引进新技术的恰当时机的第二个指标是，它给你的公司提供了做生意的新方式并且产生了收入。这方面的一个例子就是基于Web的电子商务技术，在不雇用更多销售人员或建造新的实体办公设施的情况下，这项技术给公司带来了销售额的提升。但是很多公司在决定开始实施线销售的时候都选择了错误的时机，因为当时大部分用户都还没有真正做好使用这项技术的准备。知道经过几年很多公司已经安装了电子商务系统之后，这些技术才开始真正带来收入，而公司不可能实现更多新增收入之前就花了大量金钱在上面。大多数公司都没有长期承担某项未经证实技术的风险的爱好。做为一名领导人，你要知道你的公司是否属于这种类型，这是很关键的事情。成为最先采取行动的企业或者成为技术创新者，这种战略有可能是你公司业务模式的核心；在这种情况下，你要尽早安排好新技术投资的时机。但是如果你的公司更愿意成为跟随者，那么等你有清楚证据表明某项新技术将会迅速带来期望收益时再采取行动可能会更好一些。开始行动的合适部门一旦你确定了引入新技术的恰当时间，接下来的步骤就是决定什么地方是你的机构应用新技术的最佳场所。这要求你理解你公司的经营模式，以及公司如何使用技术支持经营。知道了经营从新技术得到的最大收益是什么，然后再对比潜在风险来衡量引进这项技术可能会招致的风险。要选择一种风险可控并且也会带来较大收益的操作方式。这个选择的过程并不完全是一个分析的过程。有一种直接的、强有力的元素包含在其中，这取决于你对新技术给可能应用它的的经营方面所带来的潜在影响的人士。这种分析和直觉的结合是构成“操作的艺术”的主要组成部分。这是一种知道在什么地方采取战术行动（比如说引入新技术）能够产生具有战略意义的成果（例如认识到显著的新增收入或成本削减）的能力。当我把黑莓技术引入我的公司的时候，我就使用了这种“操作的艺术”。我最先在公司的全国客户销售团队身上实施这项技术，而不是先给我的自己的IT员工或其他内部人士使用。销售副总裁说他的手下能够使用这些技术设备提高销售额。相比把该技术给内部员工使用以提高生产力所取得的收益，让销售部门先应用这项技术对我们公司的业绩会有更大的影响。公司很多人都想得到这项技术，但是做为IT领导人，我必须一锤定音。我明白销售团队是最具备使用这项技术提高效率的动机的人群，他们不会对这项技术的缺点大惊小怪。这些部门的第一代技术使用者有很多局限性。他们的显示屏分辨率很低。打开和浏览电子邮件很麻烦。做为电话，黑莓设备比手机体积大。我感觉内部员工更容易注意到这些缺点，结果会是该技术引进项目不产生收入，而我知道自己需要这种结果来证明我提出的概念的正确性。销售人员更容易忽略黑莓技术的局限性，并且会努力拓展新技术提供的机会。他们能够利用黑莓手机更接近客户，然后为公司挣更多的钱。成功的可能性使得黑莓项目值得冒险，而且其回报超过了安装设备、学习如何使用设备以及如何开展技术支持所带来的成本。一旦我们提升了学习曲线，而且之后设备得到了改进，我们就能把这项技术推广到我自己的IT手下和其他内部用户那里了。大获全胜的CIO利用了自己的分析技能，观察到某项新技术在什么时候会出现成功的征兆。他们理解自己的公司如何挣钱，理解公司现有经营模式下的成本要素是什么。然后他们开发自己的操作艺术实践（这是一种由业务知识、街头艺术和技术悟性组成的混合体），确定哪些部门是引进新技术的最佳场所，这也是他们指引自己的公司经历选择和配置最新技术的路径。学会在这些方面超越前人的CIO们先会变成不可或缺的优秀选手，然后会在机构转型的过程中成为卓越的领导人。(end)

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